Oft wird mir in Coaching-Sitzungen die Frage gestellt: „Ja, aber was hat das denn jetzt mit Gefühlen zu tun? Es geht doch hier um ein rein sachliches Thema. Es regt mich nur einfach unheimlich auf!“
Wie kann es sein, dass eine vermeintlich sachliche Diskussion uns emotional so dermaßen triggert, dass wir in dem Moment „nur noch Rot sehen“? Wie beeinflussen Emotionen unser Handeln und was sagen sie über uns selbst aus?
Verlieren Sie keine Zeit und fangen Sie direkt an, nachdem Sie es geschafft haben, nach langwierigem Recruitingprozess den gewünschten Mitarbeiter an Bord zu holen.
1 | Versprechen nicht einhalten
Der Mitarbeiter kommt voller Erwartungen in Ihr Unternehmen. Voller Vertrauen auf das, was Sie ihm in den Interview-Gesprächen über Aufgabenstellung, Entwicklungsmöglichkeiten und Verantwortung erzählt und versprochen haben.
Am besten, Sie lassen direkt, nachdem er sich seinen Arbeitsplatz selbst eingerichtet hat, das erste Meeting mit ihm platzen und lassen ihm über Ihre Assistenz mitteilen, dass er sich doch schon mal mit Projekt XY auseinandersetzen solle bis Sie wieder von Ihrer Geschäftsreise zurück sind. Gut wäre es, Sie würden ihn im weiteren Verlauf nur sporadisch briefen, sich darauf verlassen, dass er sich im Team „durchfragt“ – um dann ein perfektes Ergebnis zu erwarten. Geben Sie desweiteren kein konkretes Feedback und lassen sie ihn einfach mal „weiter laufen“. Übergehen Sie ihn bei der nächsten besprochenen Entwicklungsstufe, ohne Gespräch, da ja offensichtlich ist, dass er die gewünschte „Leistung nicht bringt“. Delegieren Sie die Kommunikation, so dass Dreiecks-Kommunikation sichergestellt ist. Fordert der Mitarbeiter ein persönliches Gespräch und die ihm zugesagten Versprechen ein, lassen Sie sich seine Vorschläge präsentieren und machen Sie ihm im Anschluss direkt (oder besser über die HR-Abteilung) klar, dass Sie den vorgeschlagene Entwicklungsweg für ihn nicht sehen. Noch besser, lassen Sie das Thema in der Schwebe und geben auf gar keinen Fall sinnvolle Alternativen vor.
Mit diesem Vorgehen haben Sie schon einen großen Schritt getan um einen guten Mitarbeiter schneller wieder loszuwerden als Sie ihn finden konnten.
2 | Getarnte Überforderung
Hält der Mitarbeiter dennoch durch, fordern Sie ihn jetzt richtig. Wie schon geübt: Wenig bis gar kein Briefing zum Einstieg damit verbunden enger Zeitplan und unklare Zielsetzung – da Sie selbst nicht die Zeit hatten, sich mit dem Projekt eingehender zu beschäftigen. Dazu ist es auf jeden Fall wichtig, ihm die vollumfängliche Verantwortung für das Projekt zu übergeben und es ihm als die einzigartige Chance für seinen Karriereweg zu verkaufen. Wenn Sie im Verlauf sehen, dass der Mitarbeiter Unterstützung bräuchte, bzw. ihm zugesagte Ressourcen verwehrt bleiben, klopfen Sie ihm aufmunternd auf die Schulter mit den Worten: „Sie schaffen das schon. Ich vertraue Ihnen voll und ganz!“. Das sollte als Motivation auf jeden Fall genügen.
Scheitert der Mitarbeiter, sagen Sie ihm, wie sehr Sie enttäuscht sind, da Sie das große Potential ihn ihm sehen würden, er jedoch seine Chancen offensichtlich nicht wahrnimmt.
3 | Nachhaltige Unterforderung
Potentiale und Motivationen der Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern kostet Zeit und Expertise. Wenn Sie über beides nicht verfügen, bzw. nicht als relevant erachten, empfiehlt es sich, Aufgaben nach „Schema F“ zu verteilen, ungeachtet davon, ob man die „A-Performer“ im Team mit dauerhaft repetitiven Aufgaben zumüllt und deren intrinsische Motivation mit Füßen tritt.
Wichtig ist nur, dass dem Mitarbeiter durch einen immerwährend vollen Schreibtisch die Möglichkeit genommen wird, Eigeninitiative zu entwickeln und bei spannenderen, anspruchsvolleren Aufgaben sein Können unter Beweis zu stellen und durch Einbringen seiner Stärken entsprechende Erfolgserlebnisse erfahren zu dürfen.
4 | Subtile Bevorzugung einzelner Mitarbeiter
Einheitliches Gehaltsgefüge gibt mittlerweile nur noch bedingt Stoff für Übervorteilung Einzelner. Viel subtiler schaffen Sie es, das Thema über Gerechtigkeit und Ungerechtigkeit in Ihrem Team hochkommen zu lassen, wenn Sie Ihre Mitarbeiter spüren lassen, dass Sie bestimmte Kollegen bevorzugen. Das gelingt sehr unproblematisch bei der Aufgabenverteilung und am besten in Kombination mit Punkt 3 (Unterforderung). Wechselnde, nicht abgesprochene, Verantwortungsbereiche und unklare Aufgabenverteilung helfen dabei. Monetär können Sie das noch weiter spielen, indem Sie Bonus-Zusagen nicht einhalten und bei der sogenannten Softskill-Bewertung mit zweierlei Maß messen.
Günstig wäre es, wenn alljährlich zum Jahresende um das Thema eine große „verdeckte Diskussion“ unter den Mitarbeitern entstehen würde.
5 | Seien Sie beschäftigt, oder einfach nicht da
Geben Sie Ihren Mitarbeitern Raum! Lassen Sie Fragen unbeantwortet und fördern sie so deren individuelle Lösungsideen. Es wird sowieso nach immer mehr Autonomie verlangt und Führung als einengend empfunden – darüber hinaus entsprechen Sie damit absolut den propagierten Anforderungen der jungen Generation (Y). Bleiben Sie also bei Ihren Themen. Sehen Sie zu, dass Sie die Aufgabenstellungen, die an Sie gestellt werden, erfüllen. Mitarbeiter die mit Fragen zu Ihnen kommen, stören dabei nur. Eine Stunde pro Woche sollte reichen, um alle Themen der abgelaufenen und der kommenden Woche abzuhandeln, Ziele zu besprechen, Stimmungslage zu checken.
Belassen Sie jedoch das Informationsnadelöhr bei Ihnen und geben Sie Informationen nur Häppchenweise weiter – so schaffen Sie es, dass Sie weiterhin stark gefragt, aber nie erreicht werden.
6 | Oberlehrer
Nach wie vor sind Sie derjenige der Bescheid weiß. Das war bisher so und wird sich auch so schnell nicht ändern. Natürlich sind Sie offen für Neues und für Innovationen und fordern dies auch von Ihren Mitarbeitern, doch sollte dieser beim Kunden überraschend den ihm zugewiesenen Platz verlassen und plötzlich mit innovativen Ideen vorpreschen, ist es wichtig, dass Sie vor versammelter Mannschaft klar machen, wer hier das Sagen hat. Am besten gelingt das, indem Sie ihm ins Wort fallen, ihn korrigieren oder schlicht das Ruder an sich reißen. Sie sind schon länger im Geschäft und das sollte bitte nie in Frage gestellt werden. Bei internen Präsentationen sollten Sie klar aufzeigen, warum die Ansätze Ihres Mitarbeiters nicht durchdacht sind und überhaupt nicht funktionieren können.
Damit dies nicht auf Sie zurückfällt und Sie Ihr Gesicht wahren können, darf kein Zweifel daran bestehen, dass dies anders besprochen war und der Mitarbeiter dies wohl falsch interpretiert hätte. Blitzamnesie ist hier ebenfalls ein probates Mittel. Erklären Sie sich bereit, sich ab sofort höchst persönlich um das besagte Thema zu kümmern.
7 | Keine Verantwortung übernehmen
Achten Sie darauf, wenn etwas schief läuft oder Termine nicht eingehalten werden, dass Sie die Sachverhalte so darstellen, dass andere, sprich Ihre Mitarbeiter, daran schuld sind. Schließlich haben Sie den Auftrag entsprechend übertragen und die Mitarbeiter müssten durchaus in der Lage sein, diesen selbstständig zu koordinieren. Es kann nicht angehen, dass man von Ihnen verlangt, als Kontrolleur alles zu sichten, was Ihre Mitarbeiter abliefern. Wie sollte das auch gehen?!
Wichtig: Nehmen Sie keinesfalls Ihre Mitarbeiter in Schutz. Das schafft nur falsche Wohlfühlatmosphäre.
8 | Gegenfragen statt Antworten
Nehmen Sie Fragen Ihrer Mitarbeiter keinesfalls ernst. Reagieren Sie besser mit zynischen Bemerkungen oder ironischen Gegenfragen. Etablieren Sie diese Kultur, dass Fragen überhört, ignoriert oder auf sonstige Art unbeantwortet bleiben. Lassen Sie Ihre Mitarbeiter im Unklaren – sie sollen auch mal selbst Antworten finden und Lösungen entwickeln. Wenn Sie das konsequent durchziehen, lernen Ihre Mitarbeiter relativ schnell, dass sie mit Fragen nicht zu Ihnen kommen brauchen.
Weiterer Effekt: Sie behalten die Wissens-Hoheit und erhalten sich dadurch eine gewisse Sicherheit.
9 | Werte der Mitarbeiter ignorieren
Sie kennen die Werte Ihrer Mitarbeiter nicht? Die wenigsten Führungskräfte wissen, was ihren Mitarbeitern wichtig ist, dabei ist dieses Wissen so wertvoll. Damit haben Sie es in der Hand. Wenn Sie also herausgefunden haben, dass der Unangepasste im Team die Herausforderung braucht, dann unterfordern sie ihn dauerhaft. Haben Sie jemanden im Team der kommunikativ ist und kreativ gemeinsam mit anderen neue Lösungen erarbeitet, dann setzen Sie ihn in ein Einzelraumbüro, weit weg vom Schuss und betrauen sie ihn mit der Analyse von komplexen Datenbanken. Den zurückhaltenden konstruktiven Denker setzen Sie unbedingt mitten ins Großraumbüro zwischen Vertrieb und Kundenservice und fordern von ihm Telefon-Kaltakquise.
Achtung: Da den meisten Mitarbeitern wertschätzender Umgang und Anerkennung wichtig ist, lassen Sie dies auf jeden Fall weg. Vermeiden Sie ganz simpel jede Wertschätzung und jedes anerkennende Wort über erbrachte Leistungen. Das wird seine Wirkung nicht verfehlen.
10 | Mehr Leistung – gleiches Geld
Dankbaren Mitarbeitern, die gerne mehr Verantwortung übernehmen und sich beweisen wollen, geben Sie nach und nach immer mehr wichtige Projekte und erweitern sukzessive deren Verantwortungsbereich. Für erste Führungsaufgaben eignen sich auch Werkstudenten oder Praktikanten. Das motiviert. Bei anhaltender Ambition kann diese durch einen neuen Titel auf der Visitenkarte befriedigt werden. Kommen Sie jedoch bitte nicht auf die Idee, mehr Verantwortung und Status gleichzeitig mit mehr Gehalt zu honorieren. Dafür sollten Sie sich wirklich Zeit lassen.
Halten Sie den Mitarbeiter über Versprechungen, die Sie wiederum an neue Anforderungen knüpfen, bei Laune. Über einen längeren Zeitraum durchgeführt, ist das eine erprobte und wirkungsvolle Methode, auch den hartnäckigsten und treuesten Mitarbeiter zu verlieren.
Können Sie die Liste nach Erzählungen anderer oder aufgrund eigener Erfahrungen erweitern? Lassen Sie es mich gerne wissen. 🙂
