Moderne Führung

Frage 1: Unternehmen betreiben einen großen Aufwand, um Young Professionals für sich zu gewinnen. Warum sind Young Professionals so wertvoll für Unternehmen?

Dass junge Mitarbeiter für Unternehmen wertvoll sind, ist nichts Neues, allerdings hat sich unsere Arbeitswelt stark verändert. Wissen veraltet in rasender Geschwindigkeit und nahezu kein Unternehmen kann heute ohne digitale Strategien auf dem Markt bestehen. Young Professionals sind mit den Technologien von heute groß geworden, sie stellen Fragen anders, stellen andere Fragen und tragen so einen beachtlichen Teil dazu bei, dass Unternehmen zukunftsfähig zu halten.

Frage 2: Welche besonderen Erwartungen stellen Young Professionals an Unternehmen, mit denen sich Führungskräfte schon früh auseinandersetzen sollten?

Junge Berufseinsteiger haben ein abweichendes Erwartungsbild an ihre Arbeit als ihre Vorgängergenerationen. Sie definieren Leistung weniger über Arbeitszeit die sie am Arbeitsplatz verbringen, sondern über die Möglichkeit, sich und ihre Ideen einzubringen. Sie möchten auf Augenhöhe kommunizieren. Hierarchiekult und Wissenshoheiten werden abgelehnt. Führungskräfte sollten in erster Linie in Ihre Persönlichkeit und Authentizität investieren. Wer meint, sich weiterhin rein auf Funktion, Rolle und Titel verlassen zu können und dabei auf Skills wie wertschätzende und offene Kommunikation, konstruktives Feedback und ganzheitliches Konfliktmanagement verzichtet, wird es eher schwer haben, ein Klima für vertrauensvolle und gemeinschaftliche Zusammenarbeit zu schaffen. Ignoriert die Führungskraft das Bedürfnis nach Information, Wertschätzung und Transparenz, dürfte wenig Respekt und Engagement bei den Mitarbeitern zu erwarten sein.

Frage 3: Wie meistern Führungskräfte die Gratwanderung zwischen “an die Hand nehmen” und “selbständigem Arbeiten” am besten? Gerade vor dem Hintergrund, dass es Führungskräften schwer fällt, Young Professionals das richtige Maß an Führung zukommen zu lassen?

Hier gibt es keine Lösung nach dem Gießkannenprinzip. Menschen sind und bleiben Persönlichkeiten mit unterschiedlichem Stärkenprofil und entsprechend individueller Herangehensweise. Der Einsatz eines wissenschaftlich anerkannten Tools zur Stärkenanalyse erweist sich meiner Erfahrung nach in beide Richtungen als sehr sinnvoll. Ich arbeite hier mit dem Predictive Index® Tool um Führungskraft und auch Bewerber bei der Reflexion und Auswahl zu unterstützen.

Davon abgesehen, sind Führungsstile wie Helikopter- oder Micro Management bestmöglich zu vermeiden. Während die Helikopter-FK nach einem schnellen Briefing aus dem Projekt verschwindet und bei angenommenen oder echten Schwierigkeiten den „Troubleshooter“ gibt und seinem Team mal eben “zeigt wie´s geht“, bleibt die Micro-FK dauerhaft im Projekt und kontrolliert akribisch alle Abläufe. Beide Führungsstile ernten maximale Frustration und wenig Identifikation mit Aufgabe und Zielerreichung innerhalb des Teams. Die Führungskraft ist gut beraten, hier in die eigene Selbstführung, in individuelles Teamverständnis und in verständliches Briefing zu investieren. Begleitender und regelmäßiger Austausch ergibt eine engagierte und motivierte Atmosphäre in dem die Teammitglieder sich über Aufgabe und Ziel jederzeit im Klaren sind und dabei ihre Handlungs- und Entscheidungsspielräume optimal nutzen können.

Frage 4: Ein aktuelles Phänomen unter Arbeitnehmern ist “Jobhopping” – wie schaffen es Führungskräfte, dass Young Professionals ihnen nicht nach kurzer Zeit den Rücken kehren?

Wir leben in schnellen Zeiten. Der Ungeduld, möglichst viel in kurzer Zeit sehen zu wollen, kann man schwer etwas entgegensetzen. Neben eines attraktiven Arbeitsplatzes kann ich nur empfehlen, authentisch zu sein und den Arbeitnehmer als Menschen anzusprechen, Versprechen einzuhalten und  sich auch als Arbeitgeber ständig weiterzuentwickeln. Während konstruierte und aufwändige Mitarbeitermotivationsmaßnahmen eher unglaubwürdig und fast schon lächerlich wirken, sind das ehrliche Gespräch, individuelle Entwicklungsmöglichkeiten und ein entspanntes Miteinander durch nichts zu toppen. Nichtsdestotrotz bringt es wenig, die Phänomene dieser Zeit wegzudiskutieren. Meine Devise lautet hier: Nicht verrückt machen lassen. Annehmen was ist, sich darauf einstellen und kreativ sein.

Frage 5: In Startups kommt es schnell vor, dass Gründer plötzlich auch Chef sind – vermutlich ohne (ausreichende) Erfahrung als Führungskraft. Was sind die größten Hürden, mit denen sich neue, junge Führungskräfte konfrontiert sehen?

Auch hier ist es notwendig, sich erst einmal über seine eigenen Kernwerte (core values) bewusst zu werden. Sprich, was ist mir als Mensch und damit als Führungskraft wichtig. Fremd-/Eigenbildreflexion und das Bewusstsein, für die eigenen Motivatoren und Ziele sowie für das für andere wahrnehmbare Kommunikationsverhalten sind unabdingbar, wenn man authentisch und nachvollziehbar führen möchte.

Die vorherrschende Du-Kultur und verschwimmenden Grenzen zwischen Chef und Mitarbeiter erschweren es oft für die Führungskraft Klarheit und Konsequenz durchzusetzen. Die Herausforderung liegt darin, das richtige Maß an Nähe und Distanz zu finden. Während die Kommunikation mit den Mitgründern, die nicht selten Freunde sind die man schon lange kennt, oft wortlos funktioniert, verlangt die Auswahl von neuen Mitarbeitern, deren optimale Integration und die professionelle Kommunikation eine ganz andere Herangehensweise.

Mein Tipp: Bevor Gründer anfangen, ihr Team zu erweitern, sollten Sie einen Coach mit den entsprechenden Fragestellungen konsultieren und in einem Workshop o.ä. Setting herausarbeiten, wo die individuellen blinden Flecken und Fallen liegen und wie die passende Strategie für einen erfolgreichen Teamaufbau aussehen kann. Dies ist meiner Meinung nach die wichtigste Investition neben Businessaufbau- und development und lohnt sich nicht nur kurzfristig. Das Learning ist eine langfristige Investition in sich selbst als Gründer und das Unternehmen.

Frage 6: “Man wächst mit seinen Aufgaben” – wer neu in die Rolle der Führungskraft schlüpft, muss neue Aufgaben und Verantwortung übernehmen. Hast du Tipps, wie die Übergangsphase überbrückt werden kann und wie sich neue Führungskräfte schnell in der Position zurechtfinden?

Die erste Aufgabe ist es meines Erachtens die bewusste Rollenreflexion. Beantworte Dir im ersten Schritt selbst die Fragen: Wie arbeite ich selbst? Wie ist meine intrinsische Herangehensweise an Problemstellungen?  Was (fachlich/persönlich) wird von mir als Führungskraft von meinem Vorgesetzten erwartet? Wodurch unterscheidet sich dies von meiner bisherigen Position als Mitarbeiter? Was erwartet das Team von mir? Wer ist mein Team?

Im zweiten Schritt empfehle ich, dies zum einen in einem offenen persönlichen Gespräch mit seinem Vorgesetzten abzugleichen und zum anderen mit seinem Team. Wissen, welches Profil man selbst als Führungskraft darstellt und Klarheit über beidseitige Erwartungshaltungen erlauben es, sich entsprechend vorzubereiten und einzuarbeiten. Auch hier erweist sich der Einsatz eines Personality Verfahrens als sehr hilfreich.

Frage 7: Wie schaffen es (junge) Führungskräfte, von gleichaltrigen oder sogar älteren als Vorgesetzte wahrgenommen und akzeptiert zu werden?

Grundsätzlich gilt das, was in jedem sozialen Umfeld hilfreich ist. Wer neu in ein System hineinkommt, bzw. eine neue Rolle im System übernimmt, sollte sich erst einen Überblick verschaffen. Wie sind die Strukturen, wer hat welche Rolle, gibt es ungeschriebene Gesetze? Orientierung mit einer Mischung aus gesundem Selbstbewusstsein und einer gewissen Demut seine Position finden und seinen Raum einnehmen. Dies gelingt durch gute Vorbereitung. Zudem helfen ehrliches Interesse an der Arbeit der anderen und dessen Wertschätzung ungemein, sich selbst als Führungskraft zu etablieren. Zuhören und eigene Ideen in einfachen Worten klar auf den Punkt zu bringen verschafft Respekt. Vermeide also leere Worthülsen und Buzzwords in Gesprächen.

Frage 8: Neue Mitarbeiter gehören in schnellwachsenden Unternehmen zum Alltag. Die verfügbare Zeit der Chefs nimmt aber nicht im gleichen Maße zu, denn zufriedenstellende Mitarbeiterführung kostet Zeit. Wie viel Zeit sollten Führungskräfte für das Management einplanen?

Zeit ist gleichbedeutend mit Wertschätzung. Wer neue Mitarbeiter einstellt und sich wenig bis gar keine Zeit nimmt um diese umfassend mit dem eigenen Unternehmen und den Aufgaben vertraut zu machen, sendet damit eine klare Botschaft. Abgesehen davon, kann eine Führungskraft einen Mitarbeiter, mit dem er keine Zeit verbringt, nicht wirklich kennen lernen, geschweige denn, ihn binden und weiterentwickeln.

Konflikte in Bezug auf Erwartungshaltung, Performance und Ergebniserreichung sind vorprogrammiert. Die Führungskraft sollte sich dessen absolut bewusst sein und am besten schon direkt bei Vertragsunterzeichung die ersten drei Monate nach Einstiegstermin so planen, dass ein fachliches und persönliches Onboarding, regelmäßige Feedbackgespräche und Einarbeitung optimal gewährleistet sind. Weitere relevante Mitarbeiter sollten ebenfalls informiert und involviert werden. Wer sich an die Formel Qualität vor Quantität plus smarte, aufeinander abgestimmte Prozesse hält, hat gute Chancen, auch diese Herausforderung bestens zu meistern.